Wdrożenia e-commerce - jasne i ciemne strony procesu zmian...

Pytanie: Jakie wyzwanie stawiało przed Wami wdrożenie e-commerce i co zrobliście, żeby sobie z tym poradzić?

Daniel Szafulera: Wdrożenie e-commerce’u, a właściwie szerzej digitalizacja firmy i sprzedaży w typowej organizacji offline’owej (a więc opartej na klasycznym modelu dystrybucji przez sklepy naziemne), to najbardziej złożony proces jaki można sobie wyobrazić. Przeważnie „wyzwalaczem” (tzw. triggerem) jest po prostu chęć dodania sprzedaży e-com, ale w sytuacji, w której mamy do czynienia z rozwiniętą i świadomą organizacją, taki proces uruchamia szereg zmian:

Po pierwsze STRATEGIA CYFROWA

UWAGA: wiele organizacji ma swoje strategie, ale bardzo często opracowując taki dokument nie poświęca zbyt dużej uwagi kwestii CYFROWEJ TRANSFORMACJI, nie definiując jej jako CEL GŁÓWNY/STRATEGICZNY. Na plan pierwszy w firmach bazujących na sprzedaży OFFLINE wychodzi sprzedaż OFFLINE, a e-commerce, czy szerzej ucyfrowienie organizacji nie jest priorytetem. Dlatego jako rozwiązanie uzupełniające STRATEGIĘ FIRMY, często rekomenduję wypracowanie odrębnego dokumentu precyzującego główne cele TRANSFORMACJI CYFROWEJ/STRATEGII DIGITAL

W naszym przypadku były to m.in.:

modyfikacje architektury systemów (połącznie ERP z PIM – Product Information Management System, wprowadzenie Szyny danych, zaprojektowanie E-com B2B i E-com B2C),
przejście na wyższe instancje platformy MAGENTO w przypadku e-commerce’ów brandowych,
zaprojektowanie odrębnego rozwiązania (zarówno dotyczącego USABILITY, jak i USER INTERFACE) dla e-commerce B2B (STREFA GTX), jak i e-commerce B2C (HUB GTX – marketplace narzędziowy)

Mimo, że w pierwszym podejściu priorytetem była budowa e-com B2C (oddzielnych brandowych oraz wspólnego HUB’a – a’la marketplace narzędziowy), tak docelowo ten priorytet zmieniłem i główne działania, w drugim kroku zostały skoncentrowane na uruchomieniu e-commerce’u B2B (czyli platformy dla SKLEPÓW, która w dużym stopniu przejęła obsługę sprzedaży realizowaną do tej pory w klasycznym wydaniu przez Dział Obsługi Klienta)
Część zespołu projektowego była zaangażowana w prace nad architekturą i funkcjonalnością (STREFY KLIENTA-STREFY GTX), druga, liczna grupa nad porządkami w bazie danych PRODUKTÓW (m.in. uzupełnieniem, czy wręcz stworzeniem opisów produktów, w tym opisów wielojęzycznych, uzupełnieniem biblioteki zdjęć, 5000 x 3 zdjęcia = 15 000 zdjęć, a w wielu przypadkach, dla produktów złożonych, tych zdjęć było więcej, do tego zdjęcia 3D
Na kolejnym „torze” trwały prace nad treścią (contentem), m.in. filmy, artykuły, akcje w Social Mediach, Aktywacje – to jeden z najtrudniejszych obszarów w narzędziach (obciążający czasowo i bardzo kosztochłonny). Zwrot z inwestycji bardzo trudny do udowodnienia. Wszystkie teorie mówią: „TYLKO TREŚĆ”, „DOBRA TREŚĆ jest KLUCZOWA”, „CONTENT is KING”, ale twórcy tych teorii nie podliczają tego jakie są koszty wytworzenia treści. Dla producentów i dystrybutorów jest to dzisiaj lwia część budżetów.
Oczywiście bardzo ważnym elementem całego procesu wdrożenia zmian cyfrowych był proces projektowy, testowanie rozwiązań, prezentacje kolejnych etapów, zarówno w gronie projektowym, jak i na Zarządzie oraz przed Właścicielami.
Wiele organizacji zapomina o tym elemencie, a w przypadku, w którym praktycznie każdy obszar, każde działanie dotyka nowej specyfiki, nowego zagadnienia, wszyscy się uczą, to konieczne jest zachowanie higieny informacji/komunikacji zarówno dotyczącej pomysłu, etapów realizacji, jak i efektów.
To oczywiście wydłuża proces, ale w dochodzeniu do budowy większej świadomości cyfrowej całej organizacji nie można zrobić tego na siłę, czy w wąskim gronie. Tak duże zmiany nie zadziałają, jeżeli będą wprowadzane tylko przez wąsko wyspecjalizowany „oddział do zadań specjalnych”.
Równolegle z całą rewolucją po stronie organizacji procesów obsługi klienta (STREFA GTX), czy dobudowaniu części E-COM B2C trwały działania sprzedażowe budujące pozycję GRUPY TOPEX w tzw. e-BIZ, czyli w zewnętrznych sklepach E-COM (m.in. pure-playerach, jak np.: narzędzia.pl, oleole, EURO RTV-AGD, inne).
Do tego na kolejnym torze trwały prace nad budową platformy GTX SERVICE oferującej części zamienne, serwis narzędzi, wypożyczalnię oraz inne usługi związane z narzędziami (np. regenerację akumulatorów, itp.)
Jak widać, proces był raczej złożony i wieloetapowy. Wymagał dużej konsekwencji i determinacji w działaniu, a także wsparcia zarówno od Prezesa, Właścicieli, Zarządu, jak i po stronie grup projektowych. Zdecydowanie jedno z ciekawszych moich doświadczeń zawodowych.